Dla osób zarządzających sprzedażą, ale również całością biznesu, plany sprzedaży są rzeczą oczywistą i konieczną. Tworzenie rocznych, kwartalnych czy miesięcznych planów sprzedaży jest elementarną częścią ich pracy. Oczywiście planów zakładających zawsze wzrost sprzedaży w stosunku do analogicznych okresów roku poprzedniego. Czy jednak tworzenie ambitnych – bo jakże inaczej – targetów sprzedażowych dla handlowców jest gwarancją sukcesu? Ja osobiście nie do końca jestem przekonany😊.
Tworzenie rocznych planów sprzedaży w odniesieniu do całej organizacji, poszczególnych SBU, marek, produktów czy regionów jest jednym z najważniejszych zadań menedżerów sprzedaży. Najczęściej z planami sprzedaży ściśle związane są systemy motywacyjne. Wykonanie planu sprzedaży to przecież premia, która bardzo często stanowi lwią cześć całego wynagrodzenia handlowca. Czy jednak plany sprzedaży rzeczywiście są najlepszym elementem motywującym handlowca do wydajnej pracy? Jeżeli tak, to jest to bardzo smutne. Często menedżerom wydaje się, że plany sprzedaży załatwiają sprawę i są gwarancją osiągnięcia założonych celów. Nic bardziej mylnego. Wielokrotnie tak się nie dzieje. Szczególnie w sytuacji, gdy są źle skonstruowane i źle zarządzane. Z mojego wieloletniego doświadczenia wynika, że bardzo często brak planów sprzedaży dla handlowców wcale nie idzie w parze z ich mniejszą efektywnością i absolutnie nie przekłada się na gorsze wyniki, a wręcz przeciwnie. Aby jednak tak się stało, musi zostać spełnionych kilka warunków. Po pierwsze handlowcy muszą znać cele organizacji, zarówno te sprzedażowe, ale również marketingowe, finansowe i ogólnobiznesowe. Co więcej, handlowcy powinni się z takimi celami identyfikować, a nawet być zaangażowani w ich tworzenie. Kolejnym niezmiernie ważnym elementem jest kultura organizacyjna firmy i sposób jej zarządzania. Jeżeli handlowiec czuje się istotną częścią organizacji, ma poczucie, że jego zdanie się liczy i jest brane pod uwagę, to mamy już pierwszy krok do sukcesu. Szczególnie istotne są tutaj relacje interpersonalne w obrębie samych działów sprzedaży i marketingu. Jeżeli mówimy tu o relacjach partnerskich, w merytorycznym oczywiście tego słowa znaczeniu, gdzie relacje te nie są sprowadzone do roli przełożony – podwładny, to daje nam to duży komfort pracy w takim zespole. Szef ma być naturalnym autorytetem, ale ten autorytet musi wynikać z jego kompetencji, umiejętności i zaangażowania, a nie z bycia po prostu szefem i piastowania konkretnego stanowiska w strukturze organizacyjnej. Co zatem z tak ważną motywacją finansową? Jeżeli nie mamy planów sprzedaży to teoretycznie trudno powiązać element wynagrodzenia zmiennego z procentem wykonania planu. Ale możemy przecież dodatkowo wynagradzać handlowców prowizyjnie lub/i przyznając dodatkowe premie za realizację innych – istotnych z punktu widzenia niemal każdej organizacji – celów. Mogą to być cele dystrybucyjne, cele związane z pozyskiwaniem nowych klientów, wprowadzaniem nowych produktów na rynek czy szerokością asortymentu w danym kanale lub u konkretnego klienta, nie wspominając o elementach związanych z rentownością samej sprzedaży. Tak czy inaczej w sytuacji braku planów sprzedaży wynagrodzenie stałe, czy jak kto woli podstawowe, powinno być na wyższym poziomie, aniżeli w sytuacji, kiedy plany sprzedaży w firmie funkcjonują. Jest to jeden z tak zwanych elementów higieny. Musi być zachowany, aby robić cokolwiek więcej. Z praktyki wiem, że bardzo często brak planów sprzedażowych dla odpowiedzialnych handlowców interpretowany jest jako dowód zaufania ze strony firmy. Przedsiębiorstwo zdaje się mówić: szanowny handlowcu, ufamy Ci i wiemy, że czy z planami czy bez nich, dasz z siebie wszystko i sprzedasz tak dużo, jak to tylko możliwe. A takie podejście potrafi motywować i pozytywnie nakręcać. Jeżeli odwrócimy sytuację, to w wielu przypadkach wygląda to w ten sposób, że handlowcy odbierają coraz wyższe plany sprzedaży jako brak wiary w ich zaangażowanie. Jak handlowiec nie będzie miał planów to sprzeda na pewno mniej, niż w sytuacji, gdy „dowalimy” mu konkretny plan. Jak dla mnie to bardzo uproszczone myślenie. Aby jednak brak planów sprzedażowych miał sens i działał na korzyść firmy, muszą być spełnione warunki o których była mowa wcześniej. Dużo łatwiej oczywiście wprowadzić taki system zarządzania sprzedażą w relatywnie małych zespołach oraz tam, gdzie mamy zespół doświadczonych i sprawdzonych handlowców. Im większa organizacja, tym trudniej o wdrożenie takiego rozwiązania, choć nie oznacza to wcale, że jest to niemożliwe.
Na koniec trochę o samych planach, jeżeli już są. Często spotykanym problemem jest sposób ich konstruowania. Stara zasada SMART jest wciąż aktualna. Plany muszą być ambitne, ale realne. Motywować nie będzie zarówno zbyt niski, jak również nierealny cel sprzedażowy. Kolejne, wydawać by się mogło, dziwne pytanie: czy przekroczenie o kilkanaście procent planu sprzedaży zawsze jest sukcesem? Oczywiście może być lepiej i więcej😊. Otóż bardzo często menedżerowie sprzedaży podniecają się przekroczeniem planu sprzedaży, ale właściwa interpretacja wyniku jest możliwa tylko i wyłącznie w sytuacji, kiedy mamy sprawdzoną i rzetelną wiedzę na temat tego, jak zachował się rynek czy nasza branża. Wiemy doskonale, że w przypadku wielu branż, szczególnie tych mniejszych, takiej informacji nie ma, albo informacja taka jest bardzo ogólna i obarczona dużym ryzykiem błędu. Załóżmy, że nasz plan sprzedaży został zrealizowany na poziomie 120%. Wow, sukces!!! Ale jeżeli do tego dołożymy informację, że w tym samym okresie rynek wzrósł o 50%, to czy mówimy o sukcesie? Absolutnie nie. To wręcz porażka. Nasz udział w rynku znacząco spadł kosztem konkurencji. I odwrotna sytuacja. Plan sprzedaży nie został zrealizowany. Dział handlowy osiągnął wynik „ledwie” na poziomie 90% zakładanego targetu. Tragedia. Trzeba wyciągnąć konsekwencje. Oczywiście poza tymi wynikającymi z niewypłaconych lub znacznie mniejszych premii dla handlowców. No ale mamy również informację, że w analizowanym okresie wartość rynku spadła o 20%. Jak zatem interpretować nasz wynik i nasz spadek sprzedaży. No z całą pewnością nie jako porażka. Może wielki to sukces też nie jest, ale suma summarum nasz udział rynkowy wzrósł kosztem konkurencji. Ja bym poklepał po plecach i powiedział mimo wszystko „dobra robota”…no i oczywiście uzasadnił😊.